Недавно Сургут посетил известный бизнес-тренер и консультант Александр Фридман. За последние три года он провел 250 корпоративных и 263 открытых семинара. В целом стаж его работы составляет 25 лет. О хаосе, мозге, важности умения наказывать и о многом другом Александр рассказал журналисту ИД "Победа".
На главный вопрос современности: «Как делать так, чтобы все успевать?» – многие люди до сих пор не могут найти ответа. Каков ваш рецепт успеха?
– Рецепта успеха нет, есть технология. Для начала скажу, что неверна сама постановка вопроса. Никогда не советую все успевать, потому что все успеть невозможно. Работы всегда больше, чем времени. Поэтому рекомендую вместо бессмысленной попытки успеть все выбрать то, что вам нужно сделать обязательно. И как раз это вы всегда успеете. Поэтому моя рекомендация – не пытаться успеть все, а научиться правильно расставлять приоритеты.
Как не допускать в своей голове состояния хаоса? А если такое все-таки случилось, как из него выйти?
– Я в своей голове как раз состояния хаоса не допускаю. У меня есть курс «Хаос- менеджмент». Я учу людей управлять этим явлением. И чтобы не допустить хаоса в голове, а это сейчас уже далеко не метафора, рекомендую простой способ: научиться записывать. Этот совет кажется банальным, но большинство руководителей его не соблюдают. Когда вы выносите мысли на «внешний диск» – они гораздо больше подвержены нормальному анализу. А если пытаетесь держать множество факторов в голове, то, к сожалению, вам гарантирован хаос, и не потому что вы глупы, а из-за сугубо биологических возможностей так называемого блока оперативной памяти. Поэтому я рекомендую разделять хранение информации, группировку и систематизацию от осмысления информации. Когда в голове нет хаоса, она чистая и спокойная. Наступает состояние активного спокойствия, когда внутренняя тревожность отсутствует, а готовность к действию есть всегда.
Как наш мозг может мешать нам организовать себя и людей вокруг?
– Образно говоря, мозг делится на две операционные системы: рефлексивную и аналитическую. Первая – очень древняя, мощная и достаточно быстрая; вторая – сравнительно молодая, способная к логическому мышлению, но не отличающаяся быстродействием: рефлексивная система срабатывает за 0,2 секунды, а аналитическая – за 2. Таким образом, в каких-то сложных ситуациях рефлексивная система срабатывает быстрее, но она всегда идет по линии наименьшего сопротивления и решает только сиюсекундные задачи. Поэтому наш мозг в определенных ситуациях как раз нам и мешает: мы часто быстро решаем, не обдумав. Все потому, что боимся не успеть. А завтра боремся с последствиями сегодняшнего неверно принятого решения. Выходя в режим скорости, торопясь быстро решать, руководствуясь принципом «кто не успел – тот опоздал» или «либо ты быстрый, либо ты мертвый», внушая себе установку, что сегодня век скоростей, а также заморачиваясь прочими глупостями, мы обрекаем себя на борьбу с последствиями неверных решений. Дело в том, что у каждого человека есть так называемые рудиментарные настройки, но жизнь за последние двести лет изменилась радикально, а рефлексы остались прежними. И мы используем инструменты, которым 4-6 миллионов лет, а они в современной жизни скорее мешают, чем помогают. Вот как наш мозг… Он нам же и мешает, поэтому с ним надо уметь работать.
Какими качествами сегодня должен обладать руководитель?
– Есть множество описаний различных вариантов. Я считаю, что руководитель должен обладать как минимум тремя качествами. Первое – это открытость мышления, то есть способность воспринимать новую информацию, умение перерабатывать ее, пересматривать ранее заложенные установки и переучиваться. Держать чашку, так скажем, наполовину наполненной: быть уверенным в себе, но всегда допускать, что, возможно, завтра появится что-то новое и потребуется пересмотр прежних позиций. Это способность критически мыслить. Второе качество – упорство. Под ним я подразумеваю умение преодолевать внешние препятствия и внутренние. То есть умение бороться с тем, что происходит во внешнем мире, и с тем, что в голове. Это качество нужно для того, чтобы руководитель не заставлял себя работать, а направлял на деятельность. Если руководитель обладает данным качеством, но у него отсутствует открытость мышления, то упорство превращается в упертость. Такой человек становится избыточно категоричен, «бодает» то, что не нужно «бодать», и не обращает внимания на то, что как раз нуждается в пересмотре и доработке. А если руководитель, напротив, обладает открытостью мышления, но у него нет упорства, то он, к сожалению, превращается в философа, причем в плохом смысле этого слова. Он все понимает, обо всем рассуждает, но не способен к действию. Третье качество – ответственность. Эти три составляющих являются минимальным набором руководителя.
А какие человеческие качества, наоборот, препятствуют успешному руководству?
– Как минимум отсутствие вышеперечисленных качеств. И конечно, те, которые не красят никакого человека. Три качества являются так называемым фильтром руководителей. Это как в баскетболе: там важен рост. Есть в высшей лиге игрок, чей рост 1,75 метра, но это исключение, остальные баскетболисты там строго 1,90 и выше. Я веду к существующей естественной фильтрации, при которой руководитель без трех важных качеств будет просто отфильтрован конкуренцией. Он не пройдет в серьезный бизнес и не сможет сделать карьеру.
Часто руководителю проще выполнить задание самому, чем поручить это подчиненному. Чем чревато взятие руководителем на себя большей части работы?
– Причин такого явления много. Если руководитель полноценно нагружен, то есть у него 7-8 сотрудников и при этом он ещё работает сам, в этом случае он не сможет обеспечить должную производительность структуры. Правильно заданная структура предполагает распределение обязанностей, отсюда – руководитель за всех все не переделает. Если руководитель станет брать на себя много работы и не будет контролировать правильное выполнение работы сотрудниками, то структура будет непроизводительна.
Кто есть идеальный исполнитель? Какими качествами должен обладать подчиненный?
– Идеальный подчиненный – это человек высокопрофессиональный, высоконравственный и весьма целеустремленный. Идеальных исполнителей практически не существует. Поэтому руководитель должен дорабатывать отклонения от идеала сотрудника управленческими компетенциями. Но при этом следует помнить, что каждым можно управлять, но не каждым нужно. То есть если доработка несовершенств подчиненного требует слишком много усилий, а сотрудник не демонстрирует положительной динамики, то руководителю нужно задуматься, насколько рентабелен такой работник.
Ваша новая книга называется «Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом». Почему важно уметь наказывать и как не перегнуть палку?
– Уметь наказывать нужно для того, чтобы не пришлось часто наказывать. Есть очень много книг, которые рассказывают о том, как действовать с хорошими сотрудниками: их надо мотивировать, награждать, воодушевлять и давать полномочия. Но ведь существует некоторая категория людей, которые работают не так, как нужно. И что делать с ними? Поэтому я написал книгу. Это первая книга о наказаниях, существующая в мире, и это не ирония. Издательство провело поиск: ни в англоязычном, ни в русскоязычном пространстве нет ни одной книги о моральных наказаниях. Наказание – это элемент управления. Руководитель должен постараться сделать все, чтобы сотрудник не совершил проступок. Но если все-таки проступок допущен, то нужно предотвратить его повторение. Руководитель обязан уметь наказывать. Если вы умеете хорошо наказывать, то вам не придется делать это часто. Руководителя в таком случае охраняет репутация: никому не хочется проверять – что будет, если сделать что-то плохо. Правда, чтобы уметь хорошо наказывать, нужно провести этакую систему координат: что хорошо, а что плохо, что правильно, а что нет. Тогда есть право наказывать. А чтобы не перегнуть палку, нужны практика, профессионализм и понимание назначения инструмента. Отсюда: палку не нужно не догибать, её не надо перегибать – ею нужно пользоваться по назначению!
